调改祛魅

“一年前，去那家新开的永辉，感觉自己不是在购物，而是在赶一场热门展览。”

张晨回忆起*次探访“胖改”门店的情景，语速不自觉地加快了:“人潮推着你往前走，空气里混合着好奇和燥热。你不是去买东西的，你是去‘见证’的，见证一个神话如何被搬运到这里。”

他记得很清楚:自己和朋友在拥挤的货架间挤来挤去，兴奋地讨论着新添的货架放大镜，试用冰柜上挂着的厚手套；最后在酒水区，终于如愿抢到两瓶限购的DL精酿啤酒。

然而，当被问及现在是否还会常去时，他的语调明显平了下来:“现在？就是个超市，一个有点贵的超市。”

他又补了一句，“那种新鲜劲儿早过了。啤酒要么没货，要么限购一瓶。上个月去过一次，人不多，很安静，甚至让我有点不习惯。”

这种从狂热到平淡的转变，并非个例。

在成都的杨鑫经历很相似:“开业那两天，全家去凑热闹，确实不一样。但热闹过去后，菜肉都贵了点，也没什么非去不可的理由，后来买菜又回到家门口的菜市场了。”

当这种情绪在无数顾客身上重复发生，就在经营数据上刻下了一道清晰的下滑曲线。

以永辉*改造店郑州信万广场店为例，开业当天销售额同比暴增13.9倍，客流激增5.3倍。一场短暂而耀眼的商业爆炸。但数月后，日均销售额增幅已腰斩，一些门店业绩甚至开始回落。

从另一个角度看，这是流量泡沫被现实戳破后的正常反应。

“‘胖改’初期的惊艳，本质上是一场高明的‘品牌势能套利’。”张晨向《灵兽》形容。永辉在极短时间内，通过引入胖东来团队和自有品牌，借用了后者二十多年积累的品牌信用与粉丝效应。涌入门店的顾客，冲的不是“永辉”，而是永辉短暂寄存的“胖东来灵魂”。而自有品牌就是这场流量盛宴中最硬的通货。

问题在于，这针外部“兴奋剂”药效短促且不可复制。

随着胖东来收紧自有品牌供货额度，这台引流发动机开始减速。真正的考验随之到来。门店自身的商品力与运营力，能否接住那波因“神话”而来的巨大客流，并将其沉淀为自己的资产。

一场豪赌

消费端的降温，只是前台的序曲，真正的风暴在企业经营端酝酿。

对永辉、物美这样覆盖全国的连锁巨头而言，“胖改”并非是简单的门店和供应链优化，而是一场以财务、战略和组织文化为筹码的变革行动。它虽然解开了一些难题，但也暴露出一些深层的隐患。

改造的*道冲击，是成本的加剧。

有券商测算，一家门店的改造成本可能超过800万元。按永辉既定的200店改造计划，所需资金高达数十亿元。这笔巨资几乎在短时间内倾入动线重塑、灯光升级、设备更换，还要承担大规模SKU汰换带来的库存损耗与新品采购支出，这是看得见的投入。

看不见的账目更显沉重。财报显示，2024年永辉亏损14.65亿元；2025年上半年，营收与利润双双下挫，归母净利润由盈转亏，同比大幅减少5亿元以上。二季度单季的亏损，几乎吞掉了一季度全部的微薄盈利，也彻底击穿了转型期本就脆弱的财务结构。

财务困境背后，是一个致命的经营悖论。“胖改”提升了环境与人力的投入，意味着必须提高毛利来覆盖成本；而一旦提价，又会直接驱散那些构成基本盘的价格敏感型客群。

正如有消费者直言:“改了之后价格涨了不少，没以前人多了。”最终的局面，是高端市场没能如期打开，大众市场反而开始失守。缺乏足够独特的商品价值，新客没有被牢牢吸引，旧客却已悄然流失。

更棘手的是，这种僵局并不仅停留在财务层面，还渗入到战略选择之中。

“挺疑惑的，以为是胖东来的商品，拿起一看才发现是永辉的。”张晨对《灵兽》回忆道。

永辉在自有品牌开发上，几乎是贴身复刻胖东来。从果汁的包装与定价，到熟食的种类，甚至三明治的配色，都在暗示着“平替”的存在。这已经超出了借鉴的范畴，更像是缺乏原创信心时的条件反射。

让她更反感的，是购买体验本身。“每次买胖东来的商品，都要被问有没有永辉生活会员。” 这些明星单品的稀缺性，被永辉与自家APP会员体系深度绑定，以极低的营销成本换来了一次精准而高效的引流。

半依附、半对抗的姿态，让“胖改”企业陷入自我消耗。采购部门为有限的胖东来配额争得筋疲力尽；研发团队则被催促在最短时间内做出形似的竞品。资源和精力被牵向两个相反的方向，组织如同一根被两端同时拉扯的绳索，在持续的拉力中逐渐失去韧性。

缺乏统一战略的结果，是品牌在消费者心中的轮廓变得模糊。“既不像纯粹的永辉，也不是完整的胖东来。”张晨表示。顾客感知到的不是双倍优势，反而是一种混合后的稀释感。

最后，也是最致命的，是对改革本质的误读。

“胖改”试图借胖东来之名赢得顾客信任，但模仿大多停留在外壳。装修升级、货架重排、SKU汰换，这些可见的改变可以短时间内用资金堆出来，甚至有人宣称商品结构与胖东来相似度已超过九成。然而，这种“像”只是摆在台面上的形体，而非支撑体系的核心力量。

真正的难点在于那些看不见的部分，比如，稳定高效的供应链，内化在组织里的文化以及管理方式等等。这些才是日常运营中维系顾客体验的决定性因素。

在供应链环节，永辉采取了“休克疗法”式的改造，迅速淘汰大批原有供应商，却未提前搭建匹配的商品开发与品控能力，导致新品跟不上、品质不稳定，直接造成商品力的断层和顾客感知的下降。

而这种切断原有供给网络、又无法快速替代的做法，在业绩上逐步显出“改得越快，亏得越深”的副作用。

在用人这一端，如果提高薪资，却没有尊重与授权的配套，只是换来一张标准化的笑脸，却换不来真正的主动性与责任感。顾客可能感受到流程化的礼貌，却感受不到发自内心的服务温度。

所以，当一场改革热衷于修改舞台布景，却回避调整支撑舞台的横梁与地基时，它带来的只能是短暂的喧闹。喧闹过去，留给企业的，是更高的成本压力和更模糊的未来方向。

祛魅之后

“胖改”的停滞，并非胖东来模式失灵，而在于它作为一面镜子，过于精准地映照出模仿者体内的结构性病灶。

胖东来原本是针对特定土壤孕育出的定制化方案，当它被当作通用药方时，必然引发“排异反应”，也就顺势暴露了模仿者自身系统性的失调。

病灶一:商品力的异化。

过去二十年，中国大型超市的盈利模式已悄然转型:表面依旧在卖商品，实际上主要收入来自“卖货架”——向供应商收取通道费、条码费、堆头费等各种后台费用。谁付的钱多，谁的商品就能上架。

在这种模式下，商超的角色从“零售商”变成了“商业地产二房东”。商品的好坏不再是上架的核心标准，取而代之的是供应商的付费能力。这直接导致选品能力退化、商品力“空心化”，消费者对卖场的信任感也在不断削弱。

胖东来的逻辑与此完全不同:它采用买手制，从选品、谈判、品控到供应链协同，全程围绕“让商品更有价值”来做决策。销售利润建立在顾客复购的基础上，而不是供应商缴费的多少。

病灶二:规模变成了负资产。

过去，规模是连锁零售的护城河。如今，全国化、层级化的采购与运营体系，显得笨拙迟缓。总部的集中采购指令，从层层审批到落地执行，等传到地方，往往已和当地真实需求脱节。这不仅制造了大量滞销库存，也让资源频繁错配。

为了维持这种庞大的体系，企业要付出高昂的管理成本；决策链条过长，部门间互设关卡，内部沟通摩擦不断。这一切都在持续蚕食本已微薄的利润。

胖东来之所以反应迅速，正是因为深耕本地市场、供应链短而灵活，能以极快的速度感知需求、调整品类，并把效率直接转化为价格与质量的优势。相比之下，永辉的体量让它失去了这种敏捷。在不动刀重构组织结构之前，任何想要“学效率”的尝试，都只会流于表面。

病灶三:人力资本错置。

在人力问题上，很多“胖改”门店踩了*的坑。

在传统零售的财务模型里，员工薪酬被划在“销售成本”或“管理费用”里，管理逻辑很简单:只要保证门店能运转，就要想方设法压缩这笔开支。结果就是低工资、高流失、低投入度，这种模式几乎预设了服务质量会长期低迷。

胖东来的思路截然相反。它把人力看作一种可以带来回报的投资——高薪与高福利不是出于道德姿态，而是基于清醒的经济计算。这笔投入换来了极高的留存率、极低的内部摩擦，以及员工主动解决问题的动力。这些会直接提升顾客满意度与复购率，强化品牌黏性，形成正向循环。

问题在于，不少模仿者只学会了“加薪”这个表层动作，却没动摇“员工只是成本”的底层逻辑。没有配套的授权、信任与文化建设，就无法形成所谓的“主人翁意识”，服务质量只是换了一层更贵的外壳。

当流量热潮退去，这场由一个区域零售商意外引爆的行业震荡，真正的价值才显露出来。它标志着“靠模仿走捷径”时代的终结。对于永辉们来说，问题已不在于如何成为下一个胖东来，而是如何正视并修复，那些在模仿过程中被彻底暴露的结构性缺陷。

可以说，真正意义上的“调改”，才刚刚开始。

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